Les perspectives de la formation intergénérationnelle en entreprise

Quatre générations cohabitent désormais sur le marché du travail, des Baby-Boomers aux Millennials et Gen Z, ce qui représente un défi inédit pour les RH. En France, l’allongement des carrières (âge de la retraite repoussé) conjugué à la transformation rapide des compétences (numérique, IA, etc.) rend indispensable la transmission des savoirs entre juniors et seniors. Les collaborateurs eux-mêmes en sont conscients : près de 9 sur 10 Français estiment qu’il faut développer la transmission intergénérationnelle en entreprise. De plus, une étude LinkedIn/CSA souligne que 90 % des jeunes actifs reconnaissent l’apport des seniors, et inversement 70 % des seniors estiment apprendre des plus jeunes – signe que l’échange de compétences devient mutuel et “gagnant-gagnant”.

Les entreprises commencent à intégrer cette donne. Une consultation récente auprès de 20 000 personnes montre que 80 % des sondés jugent prioritaire d’améliorer les relations entre collègues de générations différentes. Dans la foulée, un sondage Atlassian révèle que pour près d’un dirigeant sur deux, la mixité générationnelle apporte des avantages considérables et de meilleurs résultats d’équipe. La plupart des employeurs forment ou prévoient de former leurs équipes multigénérationnelles pour tirer parti de cette diversité. En effet, la diversité d’âge est désormais corrélée à la performance : selon Deloitte, les entreprises comptant une forte diversité générationnelle sont 1,8 fois plus susceptibles d’être leaders sur leur marché grâce à l’innovation. De même, les programmes de mentorat intergénérationnel sont liés à une nette amélioration des compétences (constaté par 77 % des organisations, d’après la SHRM) et à une baisse du turnover de 19 % (étude PwC). Autant de chiffres qui placent le management intergénérationnel parmi les grands enjeux de transformation du travail en 2024.

En France, le taux d’emploi des seniors reste en deçà de la moyenne européenne (57 % vs 62 % au-delà de 55 ans), mais les mentalités évoluent pour valoriser ces collaborateurs expérimentés. Les relations intergénérationnelles sont vues comme un pilier de l’entreprise de demain : 87 % des salariés, tous âges confondus, y voient une source d’échanges et de connaissances, et 83 % estiment qu’elles améliorent l’adaptabilité des employés. À l’inverse, l’absence de cohésion entre âges peut freiner l’entreprise. Plus du tiers des actifs avouent que travailler avec une autre génération peut compliquer la vie de l’organisation, voire créer des tensions. Ces frictions trouvent souvent leur origine dans des stéréotypes et un manque d’occasions d’interagir. D’où un constat clair : 90 % des salariés pensent que les entreprises devraient en faire davantage pour encourager le travail intergénérationnel.

En résumé, la formation intergénérationnelle émerge comme une tendance de fond : dans un contexte de mutation des compétences (on estime que 68 % des compétences requises pour les emplois évolueront d’ici 2030), l’apprentissage tout au long de la vie et le partage d’expérience entre générations apparaissent cruciaux. Les organisations qui sauront créer un environnement propice à ces échanges bénéficieront d’une main-d’œuvre plus adaptable, plus innovante et plus engagée. Voyons à présent quelles bonnes pratiques se dessinent dans ce domaine, puis les défis à relever et les solutions pour réussir la mise en place de formations intergénérationnelles efficaces.

Plusieurs initiatives et approches ont fait leurs preuves pour favoriser l’apprentissage mutuel entre générations au sein des entreprises :

• Programmes de mentorat et tutorat seniors-juniors : C’est la pratique la plus répandue pour faciliter la transmission des savoirs. Des collaborateurs expérimentés accompagnent les plus jeunes afin de partager expertise technique et codes du métier. Par exemple, l’entreprise de BTP NGE accueille chaque année ~300 jeunes (apprentis notamment) en attribuant à chacun un tuteur dédié ; fait notable, un tuteur sur deux y est un senior de plus de 45 ans, bien que cette tranche d’âge ne représente que 16 % des effectifs. Ces seniors possèdent les qualités pédagogiques et la maîtrise métier requises, et la société a mis en place une formation spécifique des tuteurs et des actions de reconnaissance pour valoriser leur rôle. Ce type de tutorat structuré permet de fidéliser les jeunes tout en capitalisant sur l’expertise interne. D’autres entreprises (industrie, énergie, etc.) ont également intégré le tutorat dans leurs accords seniors pour organiser le transfert de compétences avant les départs en retraite.

• Mentorat inversé (reverse mentoring) : Il s’agit cette fois de valoriser l’expertise des plus jeunes en les faisant mentorer des collègues plus âgés, notamment sur les sujets émergents (outils numériques, nouvelles tendances, usages des réseaux sociaux, etc.). Ce concept, popularisé dès 1999 par Jack Welch chez General Electric – qui avait jumelé 500 cadres dirigeants avec de jeunes employés pour les initier à Internet – se répand dans nombre d’organisations. En France, des entreprises ont adopté le mentorat réciproque : chacun apprend de l’autre dans son domaine (par exemple, le junior forme au digital tandis que le senior transmet son expérience métier). Le mentorat inversé est aujourd’hui considéré comme un levier efficace pour accélérer la transformation digitale des seniors tout en responsabilisant les jeunes. 77 % des organisations dotées de tels programmes constatent une montée en compétences de leurs employés. Par ailleurs, ce mentoring croisé renforce l’estime mutuelle et casse les rapports hiérarchiques stricts, contribuant à une culture plus inclusive.

• Ateliers de co-développement intergénérationnels : Plusieurs entreprises organisent des workshops réunissant des collaborateurs d’âges variés pour réfléchir ensemble à des problématiques communes (management, innovation, amélioration de processus, etc.). L’objectif est de provoquer des échanges de points de vue. « Nous mettons en place des ateliers intergénérationnels réunissant des équipes hétérogènes de tout âge sur des thèmes managériaux. En partageant leurs perspectives, ils apprennent les uns des autres, progressent et trouvent des idées innovantes » explique ainsi une consultante en inclusion. Ce format de formation-action permet à chacun de sortir de sa zone de confort générationnelle et d’acquérir de nouvelles “grilles de lecture” en confrontant ses approches à celles d’autrui. De plus, travailler en mode projet mixte renforce la cohésion : on capitalise sur la créativité des plus jeunes et l’expérience des anciens pour résoudre ensemble un cas concret de l’entreprise.

• Groupes de travail et binômes mixtes : Au-delà des ateliers ponctuels, encourager la collaboration quotidienne entre âges est une bonne pratique. Certaines organisations instaurent des binômes intergénérationnels (parrainage des nouveaux entrants par un salarié senior, mentor-junior attitré pour un manager senior, etc.) afin de créer du lien sur la durée. D’autres misent sur des équipes projet trans-générationnelles pour les missions d’innovation ou d’amélioration continue. Par exemple, on peut mêler de jeunes recrues et des experts de longue date dans un comité interne chargé de plancher sur la stratégie RSE ou la transformation digitale. Ce brassage favorise le partage informel de connaissances au fil des interactions de travail. Selon un sondage international, 86 % des travailleurs préfèrent d’ailleurs évoluer dans une équipe multigénérationnelle, qu’ils jugent plus enrichissante et efficace. En pratique, travailler en mode intergénérationnel au quotidien développe l’entraide et le mentorat spontané : les plus âgés conseillent sur les situations complexes, les plus jeunes apportent leur maîtrise des nouveaux outils, etc.

• Adaptation des modes de formation et de communication : Une bonne pratique consiste à adapter les méthodes pédagogiques pour qu’elles conviennent à tous les âges. On veillera d’abord à inclure systématiquement les seniors dans le plan de formation, sans discriminer par l’âge. Il est recommandé, par exemple, de continuer à former un collaborateur même s’il est à deux ans de la retraite, ne serait-ce que pour qu’il puisse transmettre ensuite ces acquis. Sur la forme, proposer des modalités variées (présentiel, e-learning, coaching, tutorat terrain…) permet à chacun de trouver son rythme d’apprentissage. Les seniors sont parfois moins à l’aise avec le 100% digital : on pourra prévoir un accompagnement (tutoriels, assistance de pairs plus technophiles) pour les familiariser aux outils en ligne. Inversement, les jeunes peuvent bénéficier de formats plus expérientiels aux côtés de collègues expérimentés pour acquérir des savoir-faire tacites. L’apprentissage collaboratif est à privilégier : plutôt que de segmenter les formations par tranche d’âge, mélanger les publics encourage l’échange bidirectionnel (conforme aux recommandations récentes en matière de L&D). Enfin, la communication managériale doit être adaptée : par exemple, chez ADP France, on a constaté que les plus jeunes attendent un feedback très fréquent alors que les plus âgés sont plus sensibles aux perspectives d’évolution verticale. Les managers ont donc été formés à diversifier leurs modes de communication et de reconnaissance (feedbacks réguliers pour les uns, valorisation de l’expérience pour les autres). Cette personnalisation des interactions est une bonne pratique pour maintenir chacun engagé dans sa formation, quel que soit son âge.

• Culture d’entreprise inclusive et valorisation des échanges : Au-delà des dispositifs formels, la réussite de la formation intergénérationnelle repose sur une culture ouverte qui valorise chaque génération. Il s’agit de casser les clichés (du type “les seniors refusent le changement” ou “les jeunes sont instables”) en instaurant un climat de confiance et de respect mutuel. Des actions de sensibilisation peuvent y contribuer : modules de formation sur les biais liés à l’âge, ateliers de partage d’expériences où chacun raconte son parcours, etc. LinkedIn France recommande de former les équipes à la diversité intergénérationnelle dès l’intégration et tout au long de la collaboration, afin d’établir des valeurs inclusives et de bannir les idées reçues. Par ailleurs, reconnaître et récompenser l’implication dans le partage de connaissances est une bonne pratique. Certaines entreprises organisent par exemple des “journées du tutorat” en présence de la direction, où les meilleurs tandems senior-junior témoignent de leurs réussites (cas de Dalkia, NGE…). D’autres remettent des distinctions (badge “mentor” porté sur le site, certificat de tuteur) pour valoriser le rôle des formateurs internes. Ce type de reconnaissance concrète motive les salariés à s’engager dans le mentorat et pérennise la dynamique intergénérationnelle. Enfin, promouvoir des rôles modèles – par exemple un jeune manager ayant été coaché par un senior, ou un senior reconverti grâce à un junior – peut inspirer l’ensemble du personnel et ancrer l’idée que l’on a tous à apprendre les uns des autres.

Mettre en œuvre des formations intergénérationnelles efficaces comporte son lot de défis. Voici les principaux obstacles rencontrés, ainsi que des solutions pour y répondre de manière opérationnelle :

• Stéréotypes et incompréhensions mutuelles : Des idées reçues tenaces peuvent freiner la coopération. Par exemple, 74 % des seniors pensent (à tort) que les jeunes sont moins investis dans le travail qu’avant, tandis que les juniors déplorent d’être jugés hâtivement par leurs aînés. Ces biais générationnels peuvent engendrer méfiance et conflits ouverts.
  Solution : Mener des actions de sensibilisation pour déconstruire ces stéréotypes. Des ateliers de discussion intergénérationnels, animés éventuellement par un médiateur, permettent à chacun d’exprimer ses perceptions et de réaliser que beaucoup de valeurs sont partagées. Intégrer un module sur la collaboration inter-âges dans les formations management aide aussi à “battre en brèche” les idées reçues. L’entreprise doit promouvoir une communication inclusive – par exemple en valorisant publiquement les succès obtenus grâce à des duos junior-senior – afin de montrer l’intérêt de chaque génération. Le maître-mot est d’instaurer un climat de confiance propice à l’apprentissage mutuel, en rappelant que chacun a des compétences uniques à apporter

• Différences de modes de travail et de communication : Le choc des cultures peut se manifester dans les attentes professionnelles. Les générations plus jeunes recherchent souvent davantage de sens, de feedback immédiat et de flexibilité, alors que leurs aînés valorisent la stabilité, la hiérarchie et des rythmes plus formels. Sans ajustement, ces écarts risquent de créer frustrations et malentendus.
  Solution : Former les managers au leadership intergénérationnel. Ceux-ci doivent apprendre à adapter leur style de management en fonction des profils : par exemple, donner des retours plus fréquents aux juniors tout en confiant aux seniors des missions qui reconnaissent leur expérience. Il s’agit de personnaliser l’accompagnement tout en maintenant une équité de traitement. Des ateliers de formation managériale (comme ceux proposés par CoachHub) encouragent les responsables à réfléchir à comment encourager une collaboration positive entre âges et prévenir les conflits. Par ailleurs, instaurer des binômes mentor-mentoré croisés peut fluidifier la communication : un senior et un junior qui se coachent mutuellement comprendront mieux les préférences de l’autre et ajusteront leurs interactions en conséquence. Enfin, il convient d’écouter activement les besoins de chaque génération (via des enquêtes internes, entretiens, etc.) pour adapter les politiques RH – par exemple, offrir plus de flexibilité sur les horaires ou le télétravail aux seniors qui le souhaitent, tout en encadrant les plus jeunes dans leur prise de responsabilités.

• Réticences et manque d’engagement de certains publics : Il peut arriver que des collaborateurs plus âgés soient peu enclins à se former (par crainte de la technologie ou sentiment que “ce n’est pas pour leur âge”), ou au contraire que des jeunes surestiment leurs compétences et rechignent à être mentorés. Chez les seniors, la peur de perdre son expertise “unique” en la transmettant (et donc de devenir remplaçable) est un frein classique. Du côté des juniors, le manque de confiance en légitimité (“que puis-je apprendre à un ancien ?”) peut aussi freiner le mentorat inversé.
  Solution : Communiquer sur les bénéfices concrets pour chacun. Il faut montrer aux seniors que former les jeunes est valorisant et reconnu (ex: intégrer cet objectif dans leurs critères d’évaluation, délivrer un certificat de tuteur, etc.), et qu’eux-mêmes ont à gagner à apprendre des nouveautés via les juniors (technologies, nouvelles méthodes – ce qui peut prolonger leur employabilité). Inversement, expliquer aux jeunes que bénéficier de l’expérience d’un aîné peut accélérer leur propre progression professionnelle et éviter des erreurs. Insister sur le principe du mentorat réciproque peut lever les appréhensions : chacun est tour à tour mentor et apprenant, personne n’est en position de supériorité. Sur le terrain, on peut commencer par des victoires faciles – par exemple, organiser une courte formation “digitale” où un junior apprend à un petit groupe de seniors à utiliser une appli métier : les retours positifs des seniors (souvent heureux de maîtriser un nouvel outil) encourageront d’autres duos à se lancer. De même, mettre en avant des pairs inspirants (un senior qui raconte comment son jeune mentor l’a aidé à évoluer, ou un junior expliquant ce que l’accompagnement d’un ancien lui a apporté) créera un effet d’entraînement. Enfin, il est utile de formaliser l’engagement : avec une charte du mentorat par exemple, où mentors et mentorés s’engagent sur des rendez-vous réguliers, afin de structurer l’effort sur la durée et d’éviter l’abandon faute de temps.

• Contraintes organisationnelles (temps, distance…) : L’un des défis pratiques est de libérer du temps pour ces formations informelles en plus du travail quotidien. En l’absence de soutien, le mentorat peut passer au second plan face aux urgences opérationnelles. Par ailleurs, avec le télétravail et la dispersion géographique, il est moins évident de créer des liens spontanés à la machine à café entre un jeune développeur et un expert senior, par exemple.
  Solution : Institutionnaliser les programmes intergénérationnels afin qu’ils fassent partie intégrante de l’activité, et non un “extra” facultatif. Concrètement, le soutien de la direction est indispensable pour légitimer ces actions : communiquer un message clair que le partage de connaissances fait partie des valeurs de l’entreprise. On pourra intégrer le mentorat dans le temps de travail (ex: 2h par semaine dédiées au tutorat, considérées comme du temps de formation). 90 % des salariés attendent d’ailleurs des efforts accrus de l’employeur sur ce sujet – l’investissement en vaut la peine, car il améliore l’engagement et la performance sur le long terme. Pour les organisations partiellement en remote/hybride, il faut recréer des occasions d’échange : planifier des points de contact virtuels réguliers (sessions de partage d’expériences en visio, cafés virtuels entre binômes, forums de discussion internes). Des outils collaboratifs peuvent aider, par exemple une plateforme où chacun (junior ou senior) peut poser des questions librement et recevoir l’aide de collègues d’autres générations. L’idée est de multiplier les interactions informelles malgré la distance. Enfin, il peut être nécessaire d’aménager les plannings pour dégager du temps : certaines entreprises vont jusqu’à réduire la charge de travail de leurs seniors formateurs (quelques heures par semaine allouées au tutorat) afin qu’ils puissent pleinement jouer ce rôle sans pression. Cette approche structurelle assure que l’initiative ne dépende pas seulement de la bonne volonté individuelle, mais bien d’une volonté organisationnelle.

• Pérennisation et suivi des résultats : Lancer une démarche intergénérationnelle ne suffit pas, il faut l’inscrire dans la durée. Un écueil classique est de mener une action unique (ex : une formation de 2 jours sur les biais d’âge) puis de passer à autre chose, ce qui fait retomber les effets positifs. Par ailleurs, l’entreprise peut manquer de visibilité sur l’impact réel de ces programmes si elle ne mesure rien.
  Solution : Mettre en place un plan d’actions à long terme, avec un pilotage régulier. Plutôt que des opérations ponctuelles, il vaut mieux organiser des rituels récurrents (mentorat continu sur 6 mois, ateliers trimestriels, coaching croisé annuel, etc.). Il s’agit de créer une “greffe générationnelle” durable dans la culture d’entreprise. La fédération de l’ensemble des services autour de cet enjeu est un facteur clé de succès : par exemple, nommer des référents intergénérationnels dans chaque département pour animer localement les initiatives et remonter les besoins. En parallèle, définir des indicateurs de suivi permet d’évaluer les bénéfices et d’ajuster le tir. On pourra suivre le taux de participation aux programmes, la satisfaction des participants (via des questionnaires après mentoring), le taux de rétention des seniors et des juniors, ou encore des indicateurs plus qualitatifs comme des anecdotes de problèmes résolus grâce au binôme intergénérationnel. Certaines études ont déjà mesuré des impacts notables, par exemple +15 % de productivité en moyenne dans les entreprises qui encouragent la collaboration intergénérationnelle ou encore une baisse de 19 % du turnover comme mentionné plus haut. Communiquer régulièrement sur ces résultats en interne encouragera la poursuite des efforts. En somme, il faut considérer la formation intergénérationnelle comme un processus continu d’apprentissage organisationnel, et non comme un projet temporaire.

Pour les RH et responsables formation qui souhaitent lancer concrètement une démarche de formation intergénérationnelle, voici quelques pistes opérationnelles :

1. Réaliser un diagnostic initial : Analysez la situation générationnelle de votre entreprise. Quelles générations y sont représentées et quels écarts constate-t-on (en termes de compétences numériques, de modes de travail, etc.) ? Identifiez les postes critiques où de nombreux seniors partiront bientôt à la retraite et où un transfert de savoir est urgent. Sondez également vos collaborateurs sur leurs attentes vis-à-vis du mentorat et des échanges intergénérationnels (via des entretiens ou un questionnaire). Cela permet de cerner les éventuelles tensions ou au contraire les affinités existantes. Par exemple, posez-vous des questions clés telles que : “Comment exploiter les atouts de chaque tranche d’âge pour renforcer collaboration et productivité ?” ou “Quels aspects de la communication intergénérationnelle posent problème et quelles stratégies pourraient aider ?”. Ces retours terrain guident la suite.
2. Obtenir l’adhésion de la direction et définir des objectifs clairs : L’appui du top management est déterminant pour crédibiliser le projet. Présentez le business case de la formation intergénérationnelle en vous appuyant sur les chiffres (par ex., mettre en avant que 90 % des salariés jugent cela crucial, et les gains potentiels en innovation et rétention démontrés par Deloitte, SHRM, PwC). Fixez ensuite des objectifs précis alignés avec la stratégie RH : par exemple “préserver le savoir-faire métier X en formant 10 juniors via 10 tuteurs seniors d’ici 1 an” ou “accroître de 20 % le taux de satisfaction des collaborateurs sur l’entraide intergénérationnelle”. Des objectifs mesurables permettront d’évaluer le succès plus tard. Formalisez le tout dans un plan d’action validé par la direction, ce qui envoie un signal fort à toute l’entreprise.
3. Co-construire le programme avec les parties prenantes : Impliquez à la fois des seniors et des juniors volontaires dans la conception du dispositif. Créez un groupe de travail intergénérationnel (incluant par exemple un représentant de chaque tranche d’âge, un manager et un RH) pour définir les modalités. S’inspirer des bonnes pratiques évoquées plus haut peut aider à choisir les formats adaptés à votre culture d’entreprise. Peut-être que le mentorat classique convient bien à vos métiers techniques, ou qu’un système de « mentorat inversé » serait utile pour la montée en compétence digitale des seniors. Vous pouvez aussi prévoir une combinaison : ex. mentorat bidirectionnel à long terme + ateliers collectifs bimensuels sur des thèmes donnés. L’important est d’adapter le dispositif à votre contexte interne. Pensez également aux ressources nécessaires (temps alloué, outils, éventuel budget formation pour former les mentors, etc.) et anticipez-les. En co-construisant, vous vous assurez de la pertinence du programme et vous créez dès le départ l’adhésion des participants pilotes.
4. Former et outiller les acteurs clés : Avant de lancer le grand bain, prenez le temps de préparer les mentors et les mentorés. Par exemple, organisez une formation pour les futurs tuteurs seniors sur “comment transmettre son savoir-faire à un junior”, couvrant la pédagogie, l’écoute active, etc. (NGE a mis en place ce type de formation spécifique pour ses tuteurs seniors). Vous pouvez vous appuyer sur des organismes de formation ou des ressources internes (services formation, coachs). De même, préparez les jeunes à tirer le maximum du mentorat : un atelier “bien travailler avec son mentor” peut leur donner des clés (oser poser des questions, accepter le feedback, etc.). Prévoyez des guides ou fiches repères pour les binômes, clarifiant les rôles de chacun, la fréquence des rencontres recommandée, des conseils de communication… Cet outillage initial est important pour mettre tout le monde en confiance. Sur le plan technique, assurez-vous que les outils de collaboration (plateforme d’échange, agendas partagés) sont en place et maîtrisés. Par exemple, créez un espace dédié sur l’intranet ou un groupe Teams/Slack où mentors et mentorés peuvent partager des ressources, poser des questions ou témoigner de leurs avancées. Cette boîte à outils facilitera le déroulement du programme une fois lancé.
5. Lancer le programme et piloter son déroulement : Démarrez éventuellement par une phase pilote sur un périmètre restreint (une équipe, un service) avant d’étendre à toute l’entreprise, afin de tester le dispositif en conditions réelles. Communiquez clairement à tous les participants le démarrage du programme, les objectifs et le soutien de la direction (idéalement via un événement de lancement ou une note officielle de la DRH). Ensuite, suivez de près le déroulement : qui se rencontre avec qui, à quelle fréquence, quels premiers retours ? Sans tomber dans le micromanagement (le mentorat doit garder une part informelle), gardez le contact avec les binômes pour détecter d’éventuels problèmes. Par exemple, si un duo ne parvient pas à se voir faute de temps, intervenez pour lever le blocage (ajustement de charge ou switch de mentor si nécessaire). Vous pouvez planifier des points d’étape collectifs : tous les trimestres, réunir (en physique ou visio) les participants pour un retour d’expérience groupé. Cela permet de partager les succès, d’identifier les difficultés communes et de réajuster si besoin le programme (par ex., allonger la durée du mentorat si tout le monde demande plus de temps). Le pilotage doit être agile : prêt à modifier le format au vu des enseignements en cours de route. Impliquer les managers de proximité dans le suivi est aussi utile, car ce sont eux qui voient au quotidien l’évolution de leurs collaborateurs mentorés ou mentors.
6. Valoriser et encourager la participation : Tout au long du programme, maintenez une dynamique positive autour de l’initiative. Soulignez publiquement les avancées – par exemple, partagez en interne une success story : “Grâce au tutorat, X a acquis telle compétence et a pu mener ce projet avec succès, merci à son mentor Y”. Remerciez régulièrement les mentors pour leur investissement (un mot du DG dans la newsletter interne peut avoir beaucoup d’impact). N’hésitez pas à célébrer les étapes : à la fin d’un cycle de mentoring, organisez une petite cérémonie de clôture où chaque binôme reçoit un certificat ou un trophée symbolique. Ce type de reconnaissance entretient l’enthousiasme et donne envie à d’autres de rejoindre le mouvement. Par ailleurs, pérennisez la pratique en l’intégrant aux processus RH : par exemple, faites du mentoring une étape standard du onboarding (chaque nouveau embauché est parrainé par un senior), ou inscrivez dans la politique de gestion des carrières que tout expert promu doit consacrer X heures au tutorat. Enfin, songez à étendre l’initiative : si vous avez commencé par un mentorat jeunes/seniors, pourquoi ne pas ouvrir un volet “mentorat inter-métiers” (où un vétéran de la finance mentore un junior du marketing, etc.) ? Cela ajoute de la transversalité. L’important est de montrer que l’entreprise valorise le partage sous toutes ses formes. Des événements intergénérationnels conviviaux (déjeuners thématiques, hackathon incluant toutes les tranches d’âge, etc.) renforcent encore le lien. En créant ainsi un environnement qui célèbre la collaboration intergénérationnelle, vous ancrez durablement ces formations dans l’ADN de l’entreprise.
7. Mesurer les impacts et ajuster en continu : Enfin, évaluez régulièrement les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés. Collectez des données concrètes : taux de rétention des seniors vs avant, évolution des performances ou de la productivité dans les équipes mixant les âges, nombre de promotions ou mobilités internes réussies suite à un mentoring, etc. Par exemple, si votre objectif était de préserver le savoir-faire, regardez si les postes clés libérés par des départs en retraite ont pu être repris efficacement par des formés en interne. Appuyez-vous aussi sur le ressenti : questionnaires de satisfaction, entretiens avec quelques participants pour recueillir des anecdotes (ex: “ce programme m’a redonné envie de continuer ma carrière plus longtemps” ou “j’ai pu acquérir en 6 mois des connaissances qu’il m’aurait fallu 5 ans à accumuler seul”). Ces retours qualitatifs sont précieux pour comprendre l’impact humain. Partagez ces résultats avec la direction et l’ensemble du personnel, pour montrer la valeur ajoutée. Par exemple, mettre en avant que “83 % des collaborateurs estiment mieux s’adapter aux changements grâce aux échanges intergénérationnels” ou que “les équipes ayant suivi le programme affichent une baisse de turnover de X %”. En fonction des enseignements, ajustez le tir : peut-être faut-il prolonger la durée du mentoring, ou cibler une génération intermédiaire (Gen X) un peu laissée de côté. La démarche doit évoluer en continu, tout comme le monde du travail évolue. En instaurant ce cycle action-réaction (former, mesurer, améliorer), vous inscrivez la formation intergénérationnelle dans une logique d’amélioration continue.

La formation intergénérationnelle en entreprise n’est plus une option “nice to have”, c’est un levier stratégique pour faire face aux mutations démographiques et économiques. Les tendances actuelles – en France comme à l’international – convergent vers une nécessité : rapprocher les générations au travail afin de conjuguer expérience et innovation. Les bonnes pratiques présentées (mentorat, co-développement, transmission réciproque, etc.) offrent un panel d’outils concrets pour y parvenir. Encore faut-il relever certains défis organisationnels et culturels, en particulier casser les stéréotypes d’âge et créer un cadre propice aux échanges. Avec une approche planifiée, pilotée et soutenue au plus haut niveau, les entreprises peuvent transformer la cohabitation de plusieurs générations en un véritable atout compétitif.

Les bénéfices concrets sont à portée de main : préservation des savoir-faire clés, montée en compétences accélérée des juniors, motivation renouvelée des seniors (qui se sentent valorisés), amélioration du climat social et de l’esprit d’équipe, sans oublier des gains mesurables en performance. Une étude de l’OCDE a par exemple montré qu’à niveau égal, une entreprise avec 10 % de salariés de plus de 50 ans en plus est 1,1 % plus productive en moyenne, notamment grâce au partage d’expérience au sein des équipes. Autrement dit, l’intergénérationnel fait partie des nouvelles frontières de la compétitivité.

En France, plusieurs initiatives (rapports, chartes comme l’Acte 50+, expérimentations en entreprises) indiquent que la dynamique est lancée pour valoriser davantage les talents seniors aux côtés des plus jeunes. Nos voisins et concurrents – qu’il s’agisse du Japon qui mise sur l’emploi des seniors pour pallier le manque de main-d’œuvre, ou des entreprises anglo-saxonnes pionnières du reverse mentoring – ne s’y trompent pas. Il s’agit maintenant pour chaque organisation d’inventer son modèle de formation intergénérationnelle, adapté à sa culture et à ses enjeux, en s’appuyant sur les bonnes pratiques éprouvées.

En conclusion, investir dans la formation intergénérationnelle, c’est faire le pari d’une entreprise apprenante où chaque génération est à la fois dépositaire d’un savoir et apprenante vis-à-vis des autres. C’est un cercle vertueux : en apprenant ensemble, les collaborateurs renforcent leur employabilité, leur engagement et leur efficacité collective. Pour les responsables RH et formation, le défi est donc d’orchestrer cette symphonie des âges au service de la réussite de l’entreprise. Les perspectives sont prometteuses : une organisation capable de faire dialoguer et grandir ensemble juniors, séniors et intermédiaires détient une longueur d’avance pour innover, s’adapter et prospérer dans un monde du travail en pleine évolution. En somme, former ensemble plusieurs générations, c’est préparer l’avenir en capitalisant sur le meilleur de chaque époque.